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本报记者刘相华通讯员华波

2018年07月20日 21:21来源:未知手机版

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本报记者 刘相华
通讯员 华波
七月中旬,鲁西南地区已进入盛夏,酷热难耐。坐落于邹城市凫山路298号的兖矿集团(以下简称“兖矿”)总部院内,并无想象中的喧哗与欢庆。七月十九日,美国《财富》杂志公布了最新一期的世界五百强榜单。兖矿集团以2017年1992亿元的销售收入荣登榜单。
大门遮阳伞下,端坐的门卫目光炯炯。这座灰白斑驳的13层大楼里,最多时有1200多人在此办公,而今只剩下不到300人。
五年前,一篇《兖矿沉浮》的新闻稿件,在业内引发轩然大波,也把兖矿推向尘嚣。煤炭十年“黄金期”,兖矿“深受其惠,也深受其害”,因诸多原因裹步不前,随后以每年三个名次的速度迅速跌出行业15名之外,其“堕落”速度之快令人扼腕,也令人迷惑。《兖矿沉浮》深度剖析了个中原因,既不掩饰,也不留情。兖矿人把这篇文章当成一面镜子,照见了自己身上的灰尘;局外人也把这篇文章当成镜子,警醒自己,予以自鉴。神华集团一名职工在“神华贴吧”里直言:“我们要照照这面镜子。”
2013年7月,张新文、李希勇分别从济南高新区主任和山东能源副董事长任上调任兖矿集团董事长、总经理。上任伊始,二人即对兖矿这个臃肿的巨人大刀阔斧地施以手术,大部室改制、战略规划调整、清理中间商、改建国有投资公司,刀刀见血,直指病灶。2015年2月,张新文调任山东省国资委主任,次年12月,再次调任山东省发改委主任。以管理严谨细致著称的李希勇顺势就任兖矿集团董事长。
李希勇接任董事长后,延续着兖矿既定的发展战略,僵尸企业关停、新旧动能转换、煤制油一号工程落地、与世界能源巨头嘉能可从博弈到合作……与五年前哀怨遍地不同,兖矿呈现出春和景明、蒸蒸日上的良性发展态势。
五年,弹指一挥间。兖矿发生着天翻地覆的变化。2017年,兖矿实现煤炭产量1.35亿吨,比五年前提高了92.8%,行业排名由第16位跃至第5位,重回行业第一方阵;营业收入达到1992亿元,比五年前接近翻番;资产规模提升至2878亿元,比五年前提高了60.9%。兖矿跨入世界五百强,终于实现了兖矿几代人的梦想。
五年,兖矿发生了什么?在这个看似平静的院落里,发生了怎样的阵痛和波澜壮阔?
★机制之变
兖矿人普遍把2013年11月29日召开的改革动员会视为实现兖矿“凤凰涅槃”的肇始。
就在这次改革会议上,新的管理层剖析了兖矿存在的七大压力:转变观念的压力、可持续发展的压力、体制机制僵化的压力、扭亏增盈的压力、外部开发管控的压力、转方式调结构的压力、科技和能源结构调整的压力。并提出以建立“层级分明、责权对等、运转高效、充满活力”的体制机制为目标,依照“总体架构,系统谋划,分步实施,重点突破”的改革思路。
很多职工不知道的是,此前,集团公司还专门召开了一次领导干部务虚会。在务虚会上,张新文、李希勇要求班子成员:不许念材料、不许摆功劳、说成就、不许和稀泥。要重点说问题、捞干货。当时,张新文、李希勇对兖矿问题的解剖入木三分,甚至刀刀见血。现场一片肃杀的气氛,让一位退休的老处长现在想来仍有惊心动魄的感觉。他说:在兖矿待的时间久了,会上指出的大多数问题已经见怪不怪、甚至习以为常了,这是造成兖矿衰落的主要原因。
改制的第一刀砍向“大部室”。“过了铁路西,都是副处级。”这是《兖矿沉浮》描述的情景。虽然夸张,但是兖矿改革前机构臃肿、干部职数庞杂也是一个不争的事实。2014年3月6日始,经过调整、竞聘等程序,历时半月,兖矿“史上规模最大”的机关机构改革完成,48个部门减至28个,867名机关人员缩减到538人,处级干部一下子就减了四成。更多人员分流至外埠、一线。

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